重型汽车的市场细分,让企业在竞争中脱颖而出

by admin on 2020年2月10日

一个企业无法为一个广阔市场中的所有顾客服务,因为这样一个市场上的顾客太多、分布太广,顾客的需求差异也很大。因此,企业应用自己的优势与对手的劣势竞争,也就是确定最有吸引力的、本企业可以提供最有效服务的细分市场,在细分市场销售自己的产品。
目前,目标市场分析日益被众多的企业所接受。目标市场分析有助于商品企划人员更好地识别市场机会,能够为每个目标市场规划出适销对路的产品。
目标市场分析包含如图所示三个过程。第一步是市场细分,即按照购买者需求的产品的特点进行组合,将一个市场划分为由若干个不同的购买者群所构成的部分,公司描绘出细分市场的轮廓。并评价每个细分市场所具有的吸引力;第二步足目标市场的选定,即对要进入的一个或多个细分市场作出判断和选择;第三步足产品定位,即确定公司的竞争地位及公司向各目标市场所提供的产品。本文将对重型汽车市场细分进行讨论。
手机电玩城 1

来自:数据观

为什么拿到数据仍然不能做出有效的决策?很可能是因为缺少了有效的分析模型。今天就给大家分享9款经典的企业战略决策、营销决策、服务决策的分析模型,这些模型已经过诸多成功企业和顶尖企业家、经理人的实践验证,被证明是能决定企业成败,影响管理工作效率,有助于企业领导及管理者更好地迎接挑战的最有效的工具。

1、波特五力分析:行业竞争战略最流行的分析模型

波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。该模型如下图所示:

手机电玩城 2

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

2、BCG矩阵法:制定公司层战略最流行的工具

这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。该模型如下图所示:

手机电玩城 3

手机电玩城,金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

3、GE矩阵:企业決定发展战略的分析工具

企业通过该矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。绘制GE矩阵,需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。该模型如下图所示:

“市场吸引力”需要考虑的因素主要有:行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。采取五级评分标准评分:1=毫无吸引力,2=没有吸引力,3=中性影响,4=有吸引力,5=极有吸引力

“业务单位的实力或竞争地位”需要考虑的因素主要有:目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。采取五级评分标准评分:1=极度竞争劣势,2=竞争劣势,3=同竞争对手持平,4=竞争优势,5=极度竞争优势

手机电玩城 4

4、波特价值链分析模型:寻求确定企业竞争优势的分析工具

价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。该模型如下图所示:

手机电玩城 5

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和供应商退货。生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于

1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变;3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;4)更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

5、STP分析:现代营销战略的核心分析工具

STP

理论是指企业在一定的市场细分的基础上,确定自己的目标市场,最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言,市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场,也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上,即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位,也叫“竞争性定位”。

手机电玩城 6

Step1:确定细分市场市场细分是指企业按照某种标准(如人口因素、心理因素等)将市场上的顾客划分为若干个顾客群,每个顾客群构成一个细分市场(或称子市场),并描述每个细分市场的整体轮廓。在同一个市场细分中的消费者,他们的需求和欲望极为相似;而不同市场细分的消费者,对同一产品的需求和欲望存在着明显的差别。细分标准见下图:

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

网站地图xml地图